Quand les émotions prennent le dessus, le manager sort de son rôle

Je vois souvent la même scène : un membre de la direction, un manager ou un chef de site qui finit par “prendre parti” dans un conflit. Il parle comme collègue, comme ami, parfois comme adversaire… mais plus comme directeur ou manager.

Ce n’est pas un manque de compétence. C’est un glissement. La personne prend le dessus sur le rôle. L’émotion prend le dessus sur la fonction. À partir de là, le management devient instable, les décisions se déforment et l’entreprise perd son axe.

Un bon manager n’est pas celui qui protège “son camp”. Un bon manager est celui qui reste aligné sur l’intérêt de l’entreprise, même quand tout en lui aurait envie de défendre un côté contre l’autre.

Le management se dérègle quand la personne passe avant le rôle

Quand je suis appelé sur un site, dans une BU ou un comité de direction, les symptômes sont souvent les mêmes :

• Un directeur qui parle comme s’il était délégué syndical ou porte-parole “officiel” de ses managers.
• Un manager terrain qui se met “contre la direction” en se positionnant comme protecteur exclusif de ses équipes.
• Des décisions prises pour “ne pas perdre la face” plutôt que pour avancer sur les objectifs.
• Des réunions où chacun arrive déjà en colère, blessé ou sur la défensive, bien avant de parler des faits.

À ce stade, personne n’est neutre. Chacun porte son histoire, ses frustrations, ses loyautés. Le problème, c’est que l’entreprise, elle, n’a pas de camp. Elle a un projet, des obligations, des clients, une structure économique. Si cette structure tombe, tout le monde perd : direction, managers, collaborateurs.

Les signaux que le manager n’est plus à sa place

• Il “règle ses comptes” en réunion au lieu de traiter le sujet réel.
• Il sur-réagit sur certains profils ou certains services, quels que soient les faits.
• Il parle plus de “moi”, “eux”, “on ne me respecte pas” que de “objectif”, “process”, “résultat” ou “client”.
• Il confond critique d’une décision et attaque personnelle.

À ce moment-là, le rôle de manager n’est plus assuré. Ce n’est pas une question de bonne ou mauvaise personne. C’est une question d’alignement.

👉 Vous avez un manager ou un membre de direction qui se laisse déborder par ses émotions et qui n’arrive plus à tenir son rôle ? Expliquez-moi votre contexte.

La neutralité n’est pas la froideur. C’est tenir une ligne claire.

Beaucoup de managers se méfient du mot “neutralité”. Ils entendent “indifférence”, “manque d’empathie”, “distance froide”. C’est l’inverse.

Être neutre, en management, ce n’est pas ne rien ressentir. C’est ressentir… mais décider à partir d’autre chose que ses émotions. Cette “autre chose”, c’est l’axe de l’entreprise.

Ce que la neutralité n’est pas

• Ce n’est pas “avoir raison contre tout le monde”.
• Ce n’est pas “protéger la direction” contre les collaborateurs.
• Ce n’est pas non plus “protéger les collaborateurs” contre la direction par réflexe émotionnel.

Ce que la neutralité devrait être

• Être capable de dire à la direction : “Là, vous sortez de l’intérêt de l’entreprise pour protéger votre ego ou une décision passée”.
• Être capable de dire aux équipes : “Là, vous défendez un confort court terme, mais vous mettez en risque la survie du site”.
• Rappeler à tout le monde la même boussole : “Qu’est-ce qui sert vraiment l’entreprise et ses engagements ?”.

C’est cette neutralité-là que je travaille avec les directions, les managers et les collaborateurs : pas la neutralité molle, mais la neutralité alignée sur un axe clair.

Boussole simple : servir l’intérêt de l’entreprise, pas celui d’un camp

Pour aider un manager à rester centré, je lui donne une règle simple :

“Tu ne décides jamais pour l’intérêt d’un camp. Tu décides pour l’intérêt de l’entreprise aligné à ses objectifs et à ses valeurs.”

Concrètement, ça veut dire :

• Parfois, l’intérêt de l’entreprise sera de soutenir une décision impopulaire pour certains collaborateurs.
• Parfois, l’intérêt de l’entreprise sera de recadrer une direction qui pousse trop loin une logique de rentabilité court terme.
• Parfois, l’intérêt de l’entreprise sera de protéger un manager ou un expert clé contre la surcharge et la pression diffuse.

Mais l’axe reste le même : pas de favoritisme de clan. Ni pour “la direction”, ni pour “les managers”, ni pour “les collaborateurs”. Juste une question : “Qu’est-ce qui permet à cette entreprise de continuer à fonctionner, à payer tout le monde et à respecter ses engagements ?”.

Quand on pose ça, beaucoup de tensions tombent. On arrête de compter les points. On recommence à travailler.

👉 Vous voulez structurer une boussole claire pour vos directeurs, managers de site ou responsables d’équipe ? Regardez notre méthode d’alignement.

Ce que je fais concrètement en tant que RH externalisé

Mon travail n’est pas de “prendre parti”. Mon travail est de recentrer tout le monde sur l’intérêt de l’entreprise, quitte à frustrer chaque camp par moments.

En tant que RH externalisé, je ne dois rien à un clan interne. Je dois quelque chose à une seule chose : la capacité de l’entreprise à fonctionner, à donner du travail et à rester alignée à ses valeurs.

Étape 1. Nommer clairement le rôle managérial

Je commence par recadrer le rôle, noir sur blanc :

• Qu’est-ce qu’on attend de ce directeur, de ce manager ou de ce chef de site, concrètement ?
• Sur quels critères on jugera qu’il tient son rôle (et pas seulement qu’il “fait plaisir” à un camp) ?
• Quelles limites il ne doit pas franchir, même sous pression émotionnelle ?

Tant que ça n’est pas écrit, on ne peut pas reprocher à un manager de “sortir de son rôle”. Le rôle n’est juste pas défini.

Étape 2. Séparer les faits, les émotions et les intérêts

Je fais un travail simple mais radical :

• Les faits : ce qui s’est passé, mesurable, vérifiable.
• Les émotions : ce que chacun a ressenti (colère, injustice, peur, ego blessé).
• Les intérêts : ce que chaque camp cherche à préserver.

Ensuite, je pose une question : “Quel est l’intérêt de l’entreprise dans cette situation précise ?” Et on réécrit la décision à partir de là, pas à partir de la blessure de l’un ou de l’autre.

Étape 3. Installer des rituels de recentrage

Pour qu’un manager reste aligné dans la durée, il lui faut des rituels simples :

• Un temps de recul systématique avant les décisions sensibles (“Qu’est-ce qui sert l’entreprise ?”).
• Un filtre clair pour chaque choix : “Camp A ? Camp B ? ou axe de l’entreprise ?”.
• Un espace où il peut déposer ses émotions sans les faire payer à ses équipes (supervision, préparation mentale, accompagnement).

Étape 4. Protéger l’alignement du site ou de la BU

Mon rôle n’est pas de flatter un directeur ni de défendre des collaborateurs par principe. Mon rôle est de protéger l’alignement d’un site, d’une BU, d’une équipe :

• Quand une direction part trop loin dans son propre intérêt, je la ramène à la réalité économique, sociale et opérationnelle.
• Quand des collaborateurs se battent pour un confort local qui met en risque l’activité, je ramène au projet d’ensemble.
• Quand un manager bloque dans son ego, je le ramène à son rôle.

Finalement, l’enjeu n’est pas qu’un poste gagne. L’enjeu est que l’entreprise entière fonctionne. C’est ça qui permet que tout le monde ait un travail, une progression possible, un projet commun.

Pacte managérial d’alignement (copier-coller en interne)

 Nous nous engageons à : 1. Décider pour l’entreprise. Aucun choix n’est pris pour un camp, mais pour l’axe objectif + valeurs. 2. Nommer nos émotions. Elles sont entendues, mais elles ne pilotent pas la décision finale. 3. Clarifier les faits. Chaque conflit est traité à partir de faits vérifiables, pas de rumeurs. 4. Respecter les rôles. Direction, managers, collaborateurs : chacun tient sa place sans empiéter sur celle des autres. 5. Aligner nos messages. Ce que nous disons en réunion est cohérent avec ce que nous disons aux équipes. 

👉 Vous voulez adapter ce pacte à votre comité de direction, votre site ou votre équipe managériale ? Demandez le cadrage managérial.

Pourquoi je publie ce contenu

Ma propre performance ne se mesure pas au nombre de discours que je fais. Elle se mesure à ma capacité à :

• Recentrer un directeur ou un manager en quelques séances sur son rôle, pas sur son ego.
• Faire accepter une posture neutre et alignée sans que les équipes y voient une trahison.
• Réduire le niveau de tension émotionnelle dans une organisation sans casser la parole.
• Réinstaller une boussole claire : l’intérêt de l’entreprise, visible et assumé.

Je publie ce contenu parce que je veux confronter cette manière de travailler à votre réalité terrain. Pas pour avoir raison. Pour améliorer la méthode.

Je souhaite vos réponses. Direct. Sans filtre.

Que vous soyez dirigeant, manager intermédiaire, chef de site ou collaborateur, voici mes questions :

• Dans les 30 derniers jours, dans quelle situation vos émotions ont-elles pris le dessus sur votre rôle ?
• Sur quel signal concret verriez-vous qu’un manager reste aligné sur l’intérêt de l’entreprise, même sous pression ?
• Qu’est-ce que vous refusez de sacrifier pour rester aligné : la santé, la qualité, la cohésion, la rentabilité, l’image client ?
• Selon vous, qui doit bouger en premier sur votre site ou dans votre BU : la direction, les managers, les collaborateurs, un service en particulier ?

Je lis vos réponses. Les retours utiles deviennent de la matière de travail. Ils nourrissent ensuite mes interventions et ma façon d’accompagner vos équipes.

👉 Vous voulez travailler la posture d’un manager ou d’un comité de direction qui se laisse trop guider par l’émotion ? Expliquez-moi votre situation.