La "performance" existe du moment qu'on sait la définir précisément

On me pose toujours la même demande : “fais monter la performance”. C’est mon métier. J’accompagne des dirigeants, des équipes et des individus. Je m’appuie sur mon expérience terrain, mes compétences techniques et mes formations. Surtout, je m’appuie sur ce que j’ai déjà déployé en entreprise avec des résultats mesurables.

Oui, je sais augmenter la performance. Mais il faut dire les choses clairement : le mot "performance" n’a pas le même sens pour tout le monde. Tant que ce mot n’est pas défini, il n’y a pas de plan, pas de stratégie. Il n’y a que du bruit politique.

Même mot, deux réalités

Quand je parle avec une direction et quand je parle avec un collaborateur terrain, j’entends le même mot : “performant”. Mais je n’entends pas la même attente derrière ce mot.

Côté direction

• Plus de production avec le même effectif.
• Moins d’erreurs, moins de retards, moins d’imprévus.
• Plus de marge et plus de fluidité pour le client.
• Des équipes impliquées sans devoir relancer en permanence.

En résumé pour la direction : produire plus, plus vite, plus propre, avec moins de coût humain et financier.

Côté collaborateur

• Être reconnu pour ce qui est déjà livré, pas seulement pour ce qui manque encore.
• Obtenir des moyens réalistes pour bien faire son travail.
• Réduire la pression mentale inutile : objectifs qui changent, urgences inventées, politique interne.
• Protéger sa santé, son énergie et son équilibre de vie.

Côté collaborateur, le message est simple : “je veux faire mon travail correctement sans me faire épuiser physiquement ou mentalement, et sans devoir exécuter des demandes contradictoires”.

Voilà le résultat classique :

• Le dirigeant dit “ils ne veulent pas se bouger”.
• Du coté du collaborateur, il dit “ils ne comprennent rien au terrain”.
• Pour le manager qui se trouve au milieu, il prend la pression des deux côtés.
• Et c’est à ce moment-là qu’on m’appelle pour “remettre de la performance”.

Soyons clairs : ce n’est pas encore une mission de performance. C’est une mission de traduction.

👉 Vous voulez cadrer précisément ce que “performer” veut dire pour votre équipe avant de parler d’objectifs chiffrés ? Expliquez-moi votre contexte.

Le vrai blocage n’est pas la performance. Le vrai blocage, c’est l’alignement

Avant de lancer un plan d’action, je passe toujours par quatre questions. Sans ces quatre réponses, la phrase “on veut plus de performance” reste vide.

1) Que veut-on améliorer exactement ?

• Le chiffre : chiffre d’affaires, marge, volume.
• Une qualité : taux d’erreur, retours client.
• La vitesse : délai de traitement, délai de réponse.
• Ou la stabilité humaine : turnover, niveau de stress, absentéisme.

Tant que ce choix n’est pas posé noir sur blanc, ce n’est pas une demande. C’est juste un slogan.

2) Quel est le signal visible ?

Dire “je veux plus d’engagement” ne suffit pas. Il faut dire ce qu’on doit voir concrètement. Par exemple :

• Moins d’absences non prévues.
• Plus de prise d’initiative sans ordre direct.
• Et plus de partage d’information critique entre services sans tension politique.

Je ne travaille pas sur les intentions floues. Je travaille sur ce qui se voit.

3) Quel prix est acceptable ?

Prenons un exemple simple :

• “On veut +15 % de production.” D’accord.
• Question directe : est-ce que vous acceptez d’épuiser deux personnes clés dans l’année pour obtenir ce +15 % ? Oui ou non ?

C’est souvent à ce moment-là que le silence tombe dans la salle. Ce silence marque la fin du fantasme. À partir de là, on commence le vrai travail.

4) Qui doit changer en premier ?

On entend souvent “il faut que les équipes changent”. Dans la pratique, ce n’est presque jamais le premier levier. Le premier blocage est souvent ailleurs :

• Les priorités qui changent toutes les deux semaines.
• Des ordres contradictoires : “qualité haut niveau” mais aussi “délais express” sans renfort.
• Ou encore, des décisions floues laissées aux managers intermédiaires pour éviter d’assumer un choix clair.

Quand ce verrou-là saute côté direction, les équipes montent déjà en performance. On ne leur demande pas d’en faire “plus”. Elles peuvent juste travailler avec moins de friction.

👉 Vous voulez objectiver ce qui bloque aujourd’hui (process, posture managériale, organisation, charge mentale) et le corriger sans produire 40 slides ? Regardez notre méthode de cadrage.

Ce que je fais concrètement quand on me missionne

Mon travail n’est pas de “motiver les gens” avec un discours. Il consiste à fixer une définition claire de la performance, puis à ajuster le système autour de cette définition.

Étape 1. Formuler la performance en une phrase mesurable

Je ne parle pas ici de communication interne ou de jargon, juste d’une phrase que tout le monde peut utiliser au quotidien. Exemple : “Livrer X en Y jours, sans reprise qualité et sans conflit entre le service A et le service B”.

Quand cette phrase existe, on a un contrat commun entre la direction et les équipes. On sait quoi produire, dans quel délai, avec quel niveau de qualité, et sans quel niveau de dégâts humains.

Étape 2. Repérer ce qui bloque

• L’organisation : rôles flous, reporting inutile, responsabilité diluée.
• Les process : trop d’étapes mortes, trop de validations, outils qui ne parlent pas entre eux.
• Le management : messages flous, pression diffuse, pas de décision nette.
• La charge individuelle : fatigue chronique de certains profils clés qu’on “tient” au lieu de les protéger.

Étape 3. Corriger le point le plus rentable en premier

Le levier le plus rentable n’est pas toujours “former les équipes”. Souvent, le vrai levier est simple :

• Arrêter une demande inutile qui prend 30 % du temps.
• Clarifier un rôle qui n’a jamais été clarifié.
• Protéger deux personnes clés pour éviter leur départ et l’effet domino derrière.

Ça, c’est de la performance. Pas du slogan.

Pacte de performance d’équipe (copier-coller en interne)

Nous nous engageons à :
1. Dire ce qui compte. Chaque objectif est écrit, daté, mesurable.
2. Protéger le temps utile. Réunions courtes, rares, orientées décision.
3. Partager le réel. Feedback hebdomadaire simple et actionnable.
4. Respecter l'exécution. La décision finale revient à ceux qui font le travail.
5. Avancer vite. On teste, on mesure, on garde ou on arrête.
  

👉 Vous voulez ce pacte adapté à votre site, votre BU ou votre équipe terrain avec vos vrais indicateurs ? Demandez le cadrage performance.

Pourquoi je publie ce contenu

Pour une raison simple : j’ai déjà défini ce que “ma performance” veut dire pour moi. Je ne me cache pas derrière un mot vague.

Dans mon métier, ma propre performance se mesure sur ma capacité à :

• Donner à une direction une définition claire et opérationnelle de la performance en moins d’une heure.
• Faire accepter cette définition par les équipes sans rejet défensif.
• Identifier le vrai blocage qui empêche la progression, pas le blocage déclaré dans les réunions.
• Lancer un levier prioritaire qui produit un effet visible en moins de 90 jours, sans casse sociale évitable.

Je suis aligné avec ça, avec ce que je mesure et ce que je livre.

Maintenant, je veux confronter cette vision à la vôtre. Pas pour débattre pour le plaisir. Pour l’améliorer.

Vos retours utiles m’intéressent. Les retours purement émotionnels ou idéologiques m’intéressent moins. Mon métier reste la performance continue, mesurable, concrète.

Je souhaite vos réponses. Direct. Sans filtre.

Voici mes questions pour vous, que vous soyez dirigeant, manager intermédiaire ou collaborateur terrain :

• Lorsque vous dites “être plus performant”, vous attendez quoi de concret dans les 30 prochains jours ?
• Quel signal visible vous fera dire “oui, ça progresse” ?
• Qu’est-ce que vous refusez de sacrifier pour obtenir ce progrès ? La santé, la qualité, la cohésion, la marge, l’image client ?
• Selon vous, qui doit changer bouger ses lignes en premier ? Vous, votre N+1, la direction, un autre service ?

Je lis vos réponses. Les retours utiles deviennent de la matière de travail. Ils servent ensuite à renforcer ma propre performance d’intervenant. C’est ma boucle d’amélioration continue.

👉 Vous voulez qu’on écrive ensemble une vraie définition opérationnelle de “performance” pour votre équipe et qu’on la transforme en plan d’actions concret plutôt qu’en discours ? Expliquez-moi votre situation.